Достижение послевоенных целей Японской Системы было вверено в основном экономическим организациям. Система поглощена промышленными и коммерческими устремлениями, экспансией, которая представляется жизненно важной для ее выживания. Хотя невозможно определить политический центр, твердое ядро все же существует, представляющее собой институты — многочисленные, тесно спрессованные, взаимосвязанные — крепко сопряженные с этими устремлениями.
Администраторы, стоящие на вершине взаимосвязанных иерархий производительных фирм, банков и торговых компаний, заняты кое–чем более важным, нежели просто производство и торговля. Фирмы в «частном» секторе в действительности исполняют двойную функцию. Политически они имеют важное значение из–за той узды, в которой держат население, контролируя поведение и мысли своих работников до степени, превышающей все, о чем могут только мечтать и с чем только могут справиться фирмы на Западе. Именно та идеологическая обработка, которую предоставляют японские компании, и их успех в навязывании своим работникам определенного стиля жизни и придают Системе ее крепость.
Человеческую субстанцию основной части твердого ядра Системы предоставляют сарарииман (от англ. salaryman, «служащий»). Исходно они получили свое прозвище от «зарплаты» (англ. salary), которую получали, в отличие от «оклада» фабричных рабочих и остальных трудящихся, ниже по иерархической лестнице. Однако, термин «служащий» имеет больше подтекстов, нежели «офисный клерк», или «белый воротничок»; за ним стоят нормы поведения, которым необходимо следовать. У служащих столь предсказуемые наклонности и привычки, что в японском языке стало общепринятым говорить о «культуре служащих». Производство книг и журналов, издаваемых в прямом соответствии с признанными вкусами служащих (включая тома комиксов, толстых, как телефонные книги), представляет собой одну из крупнейших японских индустрий. СМИ разносят модель жизни служащих во все уголки Японии.
Мир служащих открыт приблизительно для одной трети молодых японцев–мужчин, прошедших отборочную систему, описанную в Главе 4. Однако, даже после того, как все барьеры школьной системы преодолены, принятие в фирму часто зависит от рекомендации профессоров, дальнейших экзаменов, проводимых фирмой, и результатов работы частных детективов. Бывшим учителям соискателя в начальной и средней школе могут задаваться вопросы о его поведении в молодые годы. Многие компании захотят убедиться, что он не является выходцем из «нечистой» касты буракумин, а также не является членом какой–либо из так называемых «новых религий», поскольку это может создать проблемы с лояльностью.
За поступлением часто следует продолжительный rite de passage[1], подтверждающий и драматическим образом символизирующий становление молодого человека «членом» института, в который он ступил, и не позволяющий ему иметь никаких сомнений в своей позиции по отношению ко всем остальным в общей схеме вещей.
Жизнь во «взрослом мире» обычно начинается с церемонии, в ходе которой он, иногда в компании сотен своих товарищей, одетый в новенькую «униформу служащего» (темно–серый, или синий костюм со значком компании на лацкане), впервые выслушает изложение «философии компании» из уст президента, или одного из старших управляющих. Вскоре он станет способен повторить эту «философию» и сопровождающие ее короткие лозунги даже во сне.
В ходе последующих тренировок значительное внимание будет оказываться зачастую весьма сложному корпоративному этикету. Конкретизируется даже угол поклона: 15 градусов для коллег того же ранга, встреченных в коридоре, 30 градусов с руками по швам — для вышестоящих и важных посетителей; 45 градусов с вежливыми извиняющимися фразами, когда что–то сделано не так, или следует быть особо вежливым. Передача и принятие вездесущих визитных карточек требует тренировки. Следует учиться тому, какое место занимать по отношению к вышестоящим в комнате приемов, в автомобилях и в поездах. В коридорах компании идти следует немного отставая от вышестоящего, но в лифт заходить перед гостем. Если новичок разговаривает с приятелями в коридорах, это указывает на то, что он недостаточно прочувствовал серьезность всего происходящего. Внешнее впечатление, которое производит новый служащий, считается чрезвычайно важным.
Одновременно предпринимается перестраивание сознания новичка. Продолжительное пребывание в ледяной воде в одной набедренной повязке, 24–часовой марш вместе с солдатами и чистка уборных на протяжении всего дня совместно с коллегами, — вот несколько наиболее экстремальных решений, найденных некоторыми корпорациями для проблемы приспособления к себе новой группы выпускников университета. Компании рассматривают ежегодный прием новых служащих как дисциплинарную проблему, так как лишь с помощью дисциплины рекруты могут полностью прочувствовать те особые отношения, в круг которых они вступили. Они не должны считать свою компанию всего лишь местом, где они зарабатывают на жизнь. Если служащий не чувствует слияния со своей фирмой, или неспособен по крайней мере притворяться целиком к ней привязанным, то его вряд ли смогут считать достойным и состоявшимся членом общества.
У некоторых компаний существуют договоренности в дзэнскими храмами относительно тренировок на выдержку. Около двух тысяч предприятий посылают своих новичков в казармы Сил Самообороны. Большинство компаний подходит к проблеме создания новых «членов» более мягко, однако практически у всех существуют специальные тренировочные программы, которые могут длиться от двух месяцев до года.
От новичков в этот период могут потребовать проживания в общежитии компании, где ему придется вставать до рассвета, исполнять все коммунальные обязанности, соблюдать распорядок дня и быть в кровати, когда в десять вечера гасят свет. Более крупные фирмы, располагающие собственными помещениями для отдыха и собраний в курортных зонах, часто изолируют своих новичков на несколько недель для интенсивных тренировок коллективизма, для взаимных откровений и прочих упражнений, некоторые из которых явно напоминают ритуалы очищения и инициации. Их основная задача идентична той, которой добивается сержант в учебном подразделении: сломить возможность индивидуального сопротивления целям всей организации и внедрить привычку к подчинению.
Общепризнано, что современные выпускники университетов крайне в этом нуждаются. Так, Никкэйрэн, федерация ассоциаций нанимателей, организует ежегодные тренировочные программы для небольших фирм, реализуемые в ходе занятий в помещениях, построенных для Олимпийских игр. В конце такой программы новички маршируют вокруг стадиона под громадной эмблемой своей компании. Представители Никкэйрэн объясняют, что урбанизация, скученность и недостаток школ делают особо необходимым для молодых служащих проходить подобного рода курсы тренировок.
Каждый год газеты публикуют результаты опросов общественного мнения, в которых новоиспеченных служащих спрашивают, чему они придают больше значения: своим семьям, или своим компаниям? Ежегодно процент тех, кто предпочитает семью, немного увеличивается, что вдохновляет появление очередной волны заметок и статей об изменениях в этике служащих. В 1986 году восемь из десяти опрашиваемых заявляли, что ставят свою частную жизнь выше запросов своей компании. Однако эксперты из Никкэйрэн не слишком серьезно относятся к таким проявлениям независимости. До сих пор на практике оказывалось очевидным, то, когда интересы компании и семьи вступают в конфликт, в конечном счете подстраиваться приходится семье. Майхоому–сюги, или «мой дом–изм» — тенденция молодых служащих высоко оценивать потребности жены и детей — не стал той угрозой, которой чиновники и бизнес–элита опасались в 1960–х и в начале 1970–х. Префикс май– («мой») все еще несет относительно отрицательный контекст, перед каким бы существительные его ни ставили, так как в глазах промышленных администраторов он ассоциируется с невнимательностью к своему рабочему месту. Но в то же время стремление семей служащих наполнить свои тесные жилища холодильниками последних моделей, кондиционерами воздуха и цветными телевизорами со стереозвуком, а также большим количеством времясберегающих электротоваров, а тесные парковочные пространства — автомобилями, явилось именно тем, чего требовалось, чтобы загрузить большинство компаний работой «под завязку».
Большинство компаний особое внимание уделяют недавно женившимся служащим. Однако, после рождения первого ребенка, — обычно после приблизительно двух лет в браке, от мужа ожидается, что он уже со всей серьезностью посвятит всю свою энергию, время и внимание своей компании.
Некоторые социологи и обозреватели утверждают, что японские мужчины предпочитают общество своих сослуживцев и ощущают дискомфорт, когда им приходится проводить время со своими женами и детьми. На это можно возразить, что у служащих мало выбора, а этот дискомфорт вызван отсутствием привычки. Визит в сельскую местность, или в городские предместья, где преобладают семейные мастерские и голубые воротнички, подтвердит, что у большинства японцев нет врожденных трудностей с социальной жизнью, сконцентрированной на семье. Феномен среднего класса, до значительной степени лишенного мужчин, которые функционировали бы как мужья и отцы, сравнительно недавнего происхождения. «Если бы японцы были естественным образом — из–за культурной предрасположенности — готовы жертвовать своим эго ради крупных организаций, то этим организациям не приходилось бы так напряженно трудиться ради упрочения их лояльности и идентифицирования себя с местом работы».
От служащего ожидают активной демонстрации лояльности своей фирме. Для этого существуют различные способы: они ходили на работу пешком во время железнодорожных забастовок в 1960–х и 1970–х; в 80–х они отказывались от части, или всех выходных. Самым обычным способом такой демонстрации является работа до поздней ночи, или провождение времени после работы со своими коллегами, или партнерами по бизнесу, что означает лимитирование времени, проведенного с семьей до отрезка между 11 вечера и 7 часами утра.
Такая связь между компанией и служащим, разумеется, может быть установлена лишь тогда, когда последнему более некуда предлагать свои услуги. В большинстве случаев так оно и есть. Хотя на низких уровнях иерархии бизнеса — среди маленьких субподрядных фирм — вполне обычна постоянная текучесть кадров, в мире служащих сменить работу в подавляющем большинстве случаев можно лишь в первые пару лет, если возможно вообще.
Слишком большое ударение делалось на «психологическом» объяснении подобного отсутствия мобильности. При том, что служащие, безусловно, ставятся в такие условия, когда необходимо верить в необходимость оставаться у одного и того же нанимателя, более важным фактором является то, что смена компаний неизбежно ведет к снижению дохода, престижа и перспектив в будущем. Такова политика крупных компаний — за исключением случая, когда переход организован самой компанией — либо не принимать на работу белых воротничков из других компаний, либо помещать их на значительно более низкие позиции, чем они занимали ранее.
Эта политика является конкретным средством для утверждения у служащих острого чувства лояльности. Неуверенное возникновение в 80–х годах свободного рынка труда для специалистов, в особенности — инженеров и разработчиков программного обеспечения, спрос на которых значительно перевешивал предложение, вынудил Кэйданрэн, Федерацию экономических организаций, выпустить доклад, разъясняющий, что подобное явление следует считать нежелательной тенденцией, которая будет удерживаться в соответствующих рамках. Управляющие в мире бизнеса не делают тайны из своего желания оставить служащих в полной зависимости от их фирм, подобно тому, как дети зависят от своих родителей.
Для административной элиты преданность служащих своей фирме выражает собой идеальные отношения между всеми японцами и Системой. В самом общем виде это выражается в образе корпорации, выступающей как разновидность семейства, — образе, прочно занявшем место во многочисленных иностранных описаниях японской экономической жизни. Многие уверены, что подобные семейные отношения возникли естественным образом из вековой традиции психо–социальных предпочтений. Однако, в действительности идея «компании как семьи» представляет собой достаточно современную инновацию, даже при том, что социально–политические функции японского домашнего устройства и фиктивные родственные отношения, унаследованные от периода Токугава, подготовили для нее почву.
С социально–экономической (в отличие от политической) точки зрения становление японских компаний псевдо–семьями было неизбежным. Деловые фирмы в период Мэйдзи управлялись достаточно индивидуалистически настроенными предпринимателями. Ужасающая эксплуатация рабочих и возникшие в результате промышленные беспорядки, не говоря уже о бросающихся в глаза различиях в статусе, вряд ли сделали бы метафору семьи приемлемой в те дни даже для самого доверчивого наблюдателя.
При этом семейственная организация в промышленности не возникла из ничего. Фиктивные родственные отношения были общепринятыми на протяжении веков. Более того, сёгунат Токугава придал домашнему устройству, как мы скоро увидим, социально–политические функции, которые служат некоторым прообразом нынешних корпоративных. Существовала и более современная модель, возникшая в контексте бурного рынка труда, созданного быстро развивавшимся предпринимательством в эпоху Мэйдзи. Этот рынок исходно формировался группами рабочих, контролировавшихся боссами, которые называли друг друга ояката и коката (буквально: «исполняющие роли родителей и детей» соответственно) и были связаны квази–семейными узами, при которых лояльность и послушание обменивалось на предполагаемую щедрость. Ранние профсоюзы часто были не чем иным, как такими ояката–коката группами. До определенной степени их можно сравнить с сегодняшними гангстерскими организациями; собственно, на переломе веков эти два образования были некоторым образом связаны. Хорошими примерами служат портовые грузчики и шахтеры.
По мере того, как большим корпорациям стали требоваться люди с более высокими способностями, а их страх перед рабочим движением усиливался, собственные требования и убеждения правительственных бюрократов стали подталкивать их к набору и подготовке работников с целью формирования постоянных конгломератов из служащих. Но даже при всем этом прошли десятилетия, покуда идея семейственности не стала завоевывать популярность среди менеджеров. Когда же это произошло, многие компании уже не имели руководителями управляющих с независимым мышлением. «Именно первое поколение менеджеров–бюрократов, набранных непосредственно из университетов, реально восприняли идею семейственности». Без этих ранних администраторов делового мира семейственная риторика могла бы так никогда и не стать общепринятой. У них были коллеги среди бюрократии, их бывшие соученики по юридическому факультету Тодай, которые в то же время превозносили идеологию «государства семейного типа», сплоченного воедино добродетельным императором. И, тем не менее, лишь во второй половине 1930–х годов, когда война в Китае заставила правительство сфокусироваться на промышленных программах увеличения производства, система «компания–как–семья» распространилась по всей стране с соответствующими уточнениями. Некоторые моменты знаменитой японской системы «пожизненного найма» были впервые введены в 1942 году «распоряжением о трудовом управлении в стратегических областях промышленности».
Война всегда помогает бюрократам диктовать условия бизнес–менеджерам. В данном случае японским бюрократам помогло также отсутствие традиционных различий между «общественной» и «частной» сферами. За два–три века до этого японцы на всех уровнях контролировались исключительно личностными связями, являвшимися частью комплекса патерналистических структур. Самый последний земледелец и его семья не знали иных начальников, кроме землевладельца, чьими слугами они являлись. Для землевладельца и его семьи начальство целиком воплощалось в единой вышестоящей фигуре: вассале даймё . Последний же, в свою очередь, подчинялся исключительно самому даймё. По мере того, как экономическая жизнь при Токугава усложнялась, стали возникать классы, сами избиравшие себе занятие, а также функциональные группы. Однако, даже при том, что городской рабочий, торговец, или ремесленник время от времени осознавали, что власть исходит также из иных источников, нежели от их начальников, или гильдии, у них все еще не было ощущения присутствия какой–либо неперсонализированной политической организации, какого–то предшественника государства, способного объективно рассматривать его поведение. «Общественные» дела просто означали сумму вещей, занимавших внимание их вышестоящих лиц.
Хотя на протяжении веков усиливалась политическая интеграция и возникала национальная культура, параллельного развития идеи соотнесенности с государством не было. Возникни такая идея в японском сознании, и сегодняшние политические отношения были бы свершено иными. Вооруженный концепцией «государства», человек может представлять границы власти. Она помогает разуму создавать карту отдельных общественных и частных областей — необходимое условие, если задаться целью выяснить, где и как первая без необходимости посягает на вторую. Без такой интеллектуальной конструкции, помогающей сортировать мышление, политический порядок и «общество» являются конгруэнтными (совпадают). И, действительно, японская интеллектуальная традиция никогда не была в состоянии размежевать политическую и «общественную» сферы.
В идеальной японской перспективе — сохраняющейся в негативных коннотациях понятия «мой–дом–изм» — рабочее место, несколько поколений семьи (в отличие от ее ядра), школы, или клубы не считаются областями частной сферы. Разумеется, это означает, что общественная сфера способна вторгаться вплоть до границ индивидуальной психики. Для многих японцев семья, друзья и коллеги не представляют собой буфера, дающего защиту, или моральную поддержку перед лицом правительственных властей, или руководителей компаний; политический мир начинается непосредственно за человеческой кожей. Либо, напротив, можно сказать, что весь мир является «частным» миром с разъедающими его «семейными» напряженностями и прочими проблемами, разрешимыми лишь посредством «личных отношений».
Здесь имеет смысл ближе рассмотреть тот предмет, что уже затрагивался в Главе 3: японский иэ, или «дом», и различия его токугавского варианта и китайского эквивалента. Сравнение с Китаем выгодно, так как при том, что обе страны разделяют некоторые конфуцианские взгляды на семью, иэ указывает на социальную единицу, которая, в противоположность китайскому эквиваленту, детерминирована не столько кровными узами, сколько единой экономической ролью. «Родственная» семья, разумеется, может частично совпадать с экономической единицей, представленной иэ, однако различия становятся очевидными, если рассмотреть японские и китайские практики наследования путем усыновления. Когда отсутствует наследник, способный стать новым главой семейства, китайцы усыновят кого–то максимально близкого по кровному родству. В Японии же крайне важным зачастую бывала пригодность для наследования; даже родного сына могли обойти, если считали, что у него отсутствуют нужные качества. Общепринятым вариантом решения для семейств с неподходящими сыновьями, или вообще без сыновей, было принимать сына со стороны, или даже молодую девушку и подбирать ей подходящего мужа, которого затем можно было бы принять в семью. Эта традиция не отмерла. Мой близкий друг, бездетный буддийский монах, провел десять лет в поисках — бесплодных — молодой особы, которую он смог бы удочерить и выдать замуж за молодого монаха, который бы затем наследовал его маленький храм. Опять же, в Японии служанки, полевые рабочие и тому подобные считались членами иэ, тогда как непосредственные члены семьи, вышедшие из–под общей крыши, — нет. В противоположность этому китайцы в целом продолжают испытывать глубокое чувство причастности к семье, даже будучи разделенными с нею, скажем, Тихим океаном, на протяжении нескольких поколений.
Корпоративный характер японского иэ не возник в течение естественного хода событий, однако развился в результате силовых регулирований, насаждавшихся сёгунатом Токугава, как части продуманной системы социального контроля. Семейный дом был совершенно сознательно превращен в политическую единицу около трех с половиной веков назад, — прежде всего, самурайские семьи, а позже и зажиточные деревенские и городские. Индивиды не обладали собственностью; ею обладал иэ. Индивиды регистрировались, как члены иэ, глава которой был ответственен за них. Также, этот глава имел почти неограниченную легальную власть над членами своего дома.
Значение иэ как политической единицы вытекало из его метафизических аттрибутов. Он был не просто удобен с социальной точки зрения. Существование и всяческие благословения были дадены ему — в соответствии с окружающей его идеологией — длительной чередой предков (реальных, или фиктивных), которая, при должном наследовании, бесконечно продолжалась бы в будущем. Иэ походил на корабль, пущенный в плавание богами и никогда не продаваемый на металлолом; он являлся домом для постоянно меняющейся команды, священным долгом которой было держать его наплаву и на правильном курсе.
Для власть имущих он представлял собой идеальную болванку, с которой приятно было работать; олигархия Мэйдзи распространила легальную систему иэ на все слои населения. В двадцатом веке до 1945 года иэ был официально обязан производить морально выдержанных граждан. Послевоенный гражданский кодекс лишил домохозяйство и его главу официальных прав и обязанностей, полностью отменив официальную концепцию иэ. Однако, она выжила в организационных идеалах.
При Токугава и в начале периода Мэйдзи, хозяйства, занятые в бизнесе, являлись иэ по официальному определению. Когда в начале двадцатого века менеджеры стали заменять антрепренеров, они просто приняли вновь систему образов иэ, наложив эту исходно политическую конструкцию на свои компании. Сегодня многие из крупных фирм рассматривают своих «предков» в образе легендарных президентов–основателей и их прямых наследников, предков, которые часто завещали будущим поколениям служащих «философский», или «моральный» кодекс. Таковой иногда печатается в японских компаниях на глянцевой бумаге, а его содержание стремится уверить, что коммерческая прибыли — самое последнее, о чем думают японские менеджеры. Компании изображаются благодетелями людей, если не всего человечества, и немалое их количество действительно включило в свои пропагандистские произведения несколько строчек о своем вкладе в дело мира во всем мире. Однако, прежде всего, по общепринятой теории, компания действует и существует ради своих служащих, от которых ожидаются «искренние усилия» взамен за то, что сделали предыдущие управляющие для того, чтобы вознести компанию на нынешние высоты.
Поучительно взглянуть на отождествление семьи с рабочим местом с другого угла, в сравнении с опытом Запада. До промышленной революции европейская семья являлась элементарной ячейкой экономического производства, как это было в Китае и в Японии. Однако, по мере прогрессирования индустриализации, европейцы стали находить работу вне семьи, в обезличенных рабочих местах: трудовая функция отделилась от семейного круга. С другой стороны, Япония после переходного периода, последовавшего за консолидацией сегодняшней Системы, пришла к ситуации, при которой, можно сказать, семейная функция отделилась от трудовой. Сегодняшние иэ — это рабочие группы в крупных корпорациях.
Китай пережил долгий период напряженности между клановой системой и представителями центрального правительства. Неудивительно, что после 1949 года было много сообщений о конфликтах между преданностью семье и требованиями искусственно коллективистского государства. Китайские коммунисты, в особенности во время Великого Скачка, пытались насадить среди своих подданных то самое отношение, которое японцы демонстрировали некоторое время без особых подталкиваний со стороны центрального правительства: готовность пожертвовать личными и семейными интересами ради общих экономических целей. Фиксированное положение вещей в Системе не дает служащим иного выбора. Японская же правящая элита вполне довольна непреднамеренно идеологическими выводами социологов, что рабочие ячейки, а не семьи, есть фундаментальные строительные кирпичики японского общества.
Активная вовлеченность служащего в дела своей компании создает необходимость в обнадеживающем символизме, подтверждающем, что его время, энергия и интересы жертвуются ради стòящего дела; компания должна выступать, как нечто большее, нежели просто организация, основанная для извлечения прибыли, или предоставляющая работнику средства к существованию. В целом она представляется, как имеющая сущностно–внутреннюю ценность. Иногда синтоистский храм на крыше компании являет смутное, но постоянно присутствующее напоминание о духовном значении, придаваемом общим усилиям продолжить путешествие компании от поколений прошлого через настоящее в будущее. Одним из важных символов крупной современной компании является ее эмблема, напоминающая фамильные гербы (сравнимые с западными геральдическими знаками) известных иэ прошлого. В некоторых фирмах — опять же, как в старых торговых иэ — существует «конституция», описывающая необходимость почтительности и должностные обязанности. А в каждой крупной компании должен быть свой сяфу, «дух компании», вытекающий из идеалов, закрепленных в трактатах, смахивающих на молитвенники. Каждый, кто посещает современные японские заводы, неизбежно получит целый набор буклетов и брошюр, описывающих особую мудрость и традиции фирмы, украшенную тривиальностями об общем благосостоянии.
Общая культура компании регулярно подтверждается коллективным исполнением корпоративных песен. Служащие судостроительного и инженерного филиала «Хитати» поют следующее:
Персонал японской компании «Виктор» видит дела так:
Рабочие «Обаяси–гуми», строительной компании, поют:
Служащие корпорации «Тоёта моторс» утверждают, что они полны
Песни любой другой из четырех крупнейших компаний говорят приблизительно о том же. Редко где не встретишь выражения типа «светлое будущее» и слово «гармония». Песни часто упоминают принадлежность к большой семье, помощь в построении страны и великий порыв достигнуть целей, очерченных несколько общо. Во многих песнях упоминается то, что делали другие в прошлом, чтобы построить настоящее, что подразумевает обязанность продолжать хорошо трудиться.
Хотя японские служащие и не начинают день с коллективной молитвы, именно такое впечатление остается от тёрэйкай, утренних собраний, проводящихся приблизительно в 80% японских фирм. Служащих интенсивно задействуют в собраниях, рабочих дискуссионных группах, «кружках по контролированию качества продукции» и тому подобном. Все это помогает формировать персонажи, подверженные манипуляции. Страстная приверженность символам фирмы, основателю и корпоративной идеологии; пение песни компании; коллективная ритмическая гимнастика: все это ― символические действия, разработанные для утверждения среди служащих ощущения причастности к компании и пребывания под ее покровительством. Эти абстрактные символы непосредственны и знакомы. Избитые фразы, повторяемые как заклинания, подавляют способности к критике. Все это потребляет много эмоциональной энергии служащих, оставляя мало психологического резерва для личных интересов вне компании.
Лояльность японцев своим фирмам вошла в поговорки в результате выхода большого количества популярной литературы о японских экономических достижениях, и здесь необходимо прояснить ее реальную суть. С того времени, как около полутора веков назад западным авторам вновь разрешили посещать Японию, на них производила большое впечатление сила японской преданности, и они все еще склонны считать ее величайшей ценностью японской жизни. Хотя эта оценка и верна, она может увести в сторону, если не выяснить, из чего в действительности состоит японская лояльность.
Прежде всего, японская лояльность направлена исключительно на группу, или лицо, а не на верование, или абстрактную идею. А, поскольку организации, потенциально враждебные Системе, практически полностью выкорчеваны из общества, японская преданность самым непосредственным образом поддерживает установленный социально–политический порядок.
Лояльность часто упоминается в одном контексте с «сыновней почтительностью», поскольку обе ценности являются центральными в китайском конфуцианстве, давным–давно импортированном японской аристократией для укрепления своей власти. Влияние предписаний сыновней почтительности было весьма значительным. Б. Х. Чемберлен писал в самом начале двадцатого века: «Среди японцев нет более популярного произведения, чем “Двадцать четыре примера сыновней почтительности”, — описания необычных и привлекательных добродетельных поступков из китайских легенд». У одного из образцовых сыновей была злая мачеха, любившая рыбу. Несмотря на ее жесточайшее к нему отношение, он лег обнаженным телом на замерзшее озеро, растопил своим теплом лед и поймал для нее двух карпов, всплывших, чтобы глотнуть воздуха. Другой спал обнаженным, дабы все комары кусали его, оставив родителей в покое. Мой же любимый персонаж — семидесятилетний сын, одевавшийся в детскую одежду и ползавший по полу, заставляя поверить своих девяностолетних родителей, что они еще не очень–то стары.
Правительство Мэйдзи не просто пропагандировало сыновнюю почтительность для усиления политически значимой семейной морали и укрепления патриотизма, но также заявляло, что сыновняя почтительность и лояльность к императору являлись одним и тем же. Еще более значительная политическая ревизия китайской этической системы произошла задолго до этого. Правители Токугава перевернули этику с ног на голову, сделав высшей заповедью лояльность своему повелителю, а не сыновнюю почтительность.
Отодвинув в сторону божественного императора, ранние правители Японии не могли апеллировать к универсальным принципам, убеждая повелителей, стоявших ниже, повиноваться им. Это явилось серьезной проблемой, до некоторой степени разрешенной установлением воинской иерархии, задавшей стандарты лояльности правительству. Дисциплина и этика подчинения, автоматически превалирующая во всех военных организациях, предоставляли идеальные условия для развития японского культа лояльности. В таком контексте лояльность почти всегда означала обязательное слепое подчинение своему начальнику. В средневековой Европе рыцарь мог покинуть своего повелителя во имя Господа, к тому же у него были определенные права; феодальная система была основана на взаимной почтительности между руководителями и подчиненными. В противоположность этому, отношения начальника и подчиненного в Японии «характеризовались обязанностями, возложенными исключительно на подчиненного, который должен был полностью следовать командам своего руководителя».
Сегодня подчиненность современных японцев вышестоящим в целом не является слепой, или безусловной, однако во многих случаях элемент выбора все еще отсутствует. Когда большинство служащих крупной корпорации ощущают, что уже не могут выносить своего нынешнего босса, у них все же нет иного выбора, кроме как оставаться «лояльными», потому что, как мы видели, если бы они ушли, то не смогли бы найти работы со сравнимым доходом. Даже сегодня лояльность вышестоящим превозмогает все прочие установившиеся моральные соображения. Общенациональной теле–аудитории напомнили об этом, когда в 1976 году группа исполнителей неоднократно, продуманно и вполне осмысленно лжесвидетельствовала, чтобы «защитить» своих нанимателей во время парламентских слушаний в связи со скандалом о взятках по «делу Локхид». Систематический обман в подобных случаях, когда замешана «лояльность», в значительной степени санкционирован социально и широко приветствуется.
Когда этика лояльности доводится до высшего выражения в произведениях искусства, прославленных пьесах Кабуки и некоторых современных кинофильмах, она становится морально неприемлемой для Запада, как, на пример, в случае убийства родителями своего ребенка с целью спасти ребенка своего повелителя. Тем не менее, более важно понять, что японская этика лояльности по сути является этикой подчиненности.
Не только служащих принуждают к «лояльности» компаниям; небольшие субподрядчики также не имеют иного выбора, кроме того, как принимать меньшую плату, или пережидать задержку с оплатой производимых ими деталей, или полуфабрикатов во времена, когда для крупных компаний бизнес идет не лучшим образом.
Мир служащих и их интересы могут задавать тон современной японской жизни; тем не менее, они составляют не более трети работающего населения. Компании с числом работников от 100 до 1000 предоставляет около 16% рабочих мест, а те, у которых более 1000 человек — еще 15%. Вне этого мира относительной безопасности, известной под названием «пожизненная занятость» (которая в целом заканчивается в возрасте 55 и 58 лет), не существует. Тем не менее, предпринимательские амбиции предоставляют респектабельную альтернативу надеждам и чаяниям служащих; мечта завести собственную компанию все еще широко распространена и является серьезной способствующей причиной для выживания так называемой двойственной экономики. Существует большое количество средних и маленьких фирм, поддерживающих иерархию крупных конгломератов, которых можно выжать в трудную для себя минуту.
Почти половина японской рабочей силы занято на фабриках, где работают менее пятидесяти человек. Это зачастую не более чем предприятия потогонной системы, где муж и жена трудятся по десять или более часов в день. В качестве субподрядчиков эти маленькие компании — производящие запчасти, или собирающие финальную продукцию, которую будут распределять известные фирмы — предоставляют дешевую рабочую силу, а во время экономического спада поглощают большую часть удара. Когда иена почти удвоилась в цене против американского доллара между 1985 и 1987 годами, эти маленькие компании попросили взять на свои плечи большую часть потерь в прибылях компаний, страстно желавших держаться за доли иностранных рынков.
В Японии доля таких маленьких предприятий гораздо выше, чем в высокоиндустриальных западных странах. Всего 0,2% из всех японских корпораций имеют более 1000 работников (хотя в эту долю процента входят более 2000 компаний). Самостоятельные работники и надомные работники (в основном женщины) формируют 29% японской рабочей силы, по сравнению с 8% в Великобритании, 9% в США, 14% в Западной Германии и 17% во Франции. Устойчивость этого значительного сегмента, состоящего из небольших фирм, перед превратностями экономической жизни крайне важна для уверенной международной соревновательности крупных японских фирм. Большое количество банкротств среди маленьких фирм сбалансировано приблизительно таким же числом вновь создаваемых; те же предприниматели начинают заниматься новыми видами бизнеса. В крупных районах Осака и Токио на задних улочках, редко посещаемых чужаками, можно услышать один и тот же непрестанный звук клацания небольших механизмов за сотнями деревянных дверей, как это было и десять, и двадцать лет назад; однако сегодня это клацание производит совершенно иные вещи.
Свобода малого предпринимательства реальна в том, что люди могут дать собственное название компании и быть ее президентом. Однако, она нереальна в том смысле, что почти две трети малых производителей финансово зависимы от какой–либо крупной фирмы, которая может диктовать условия их работы. И на этом уровне активно применяется метафора семейственности. «Родительская фирма» помогает субподрядчику снабжением и техническим обслуживанием, включая инвестирование в машины. При обычных условиях она не станет обращаться к более дешевым субподрядчикам. Однако, «дочерняя фирма» должна принять роль шокопоглотителя в период экономической стагнации.
И здесь Система за работой, и ее объятия также очевидны в наличии многочисленных ассоциаций малого и среднего бизнеса, федераций этих ассоциаций, поддерживающих кандидатов от ЛДП во время выборов. С ЛДП за своей спиной, бюрократы помогают сохранять двойственную экономику не перегружая малых производителей строгой регулируемостью и, что более важно, — даруя им формальные и неформальные налоговые привилегии. MITI имеет агентство малых и средних предприятий, которое путем координирования запутанной системы поддержки с помощью финансирования из местных банков, помогает выстраивать иерархию среди организаций малого бизнеса. Более крупные члены в сообществе малых фирм, ощущающие более пристальное внимание от ЛДП, помогают контролировать мелких.
Помимо контролировании мыслей и поведения служащих, японский мир бизнеса помогает сохранять порядок в Системе также и иными способами. Отношения внутри компаний предельно иерархичны; таковы же и связи между фирмами, что особенно верно в отношении субподрядчиков. Фирмы не производят найма из различных слоев населения, но из точно отобранных групп, возникающих на различных уровнях образовательной иерархии. Таким образом, более крупные фирмы, сами иерархически сгруппированные в конгломераты и промышленные группировки, еще более усиливают иерархическое разделение общества с помощью «градации» населения.
Нанимаемые не очень интересуются видом компании, в которую они поступают, — занимается она страховыми делами, или химикатами. Но они крайне заинтересованы в ее ранге, так как это будет непосредственно определять их собственный ранг в обществе. Также, новоиспеченный служащий не особо беспокоится о процветании компании, в которую поступает. Если на Западе и в большинстве прочих не–японских политико–экономических системах такие экономические факторы, как прибыльность, определяют успех компании, то в Японии успех определяется больше политическими индикаторами: размером компании, долей рынка и, в соответствии с этим, ее позиции в иерархии.
Другой способ, которым японские фирмы помогают сохранять общественный порядок, это систематическая дискриминация женщин. Женщины составляют очень важную часть рабочей силы. Более половины замужних поддерживают семейный доход с помощью своей частичной, или полной занятости, зачастую в субподрядных фирмах. Однако, эти работающие женщины дарят Системе громадный резервуар сравнительно дешевой рабочей силы, что является намеренной корпоративной политикой, постоянно оправдываемой апеллированием к «японским национальным обычаям и традициям» и поддерживаемой бюрократией. С возраста восемнадцати или двадцати лет девушки работают в сфере обслуживания, или в офисах, затем, в середине третьего десятка, они выходят замуж и увольняются. Многие возвращаются в состав рабочей силы в середине своего четвертого десятка, после воспитания одного ребенка, или двух. Большинство «офисных женщин» начинают свою карьеру, получая на 10% меньше, чем их коллеги–мужчины, нанятые в том же году, и этот разрыв увеличивается до 30%. Вернувшись на работу, они не могут использовать свое старшинство, как это делают мужчины по условиям системы «пожизненного найма», и обычно заняты лишь «часть времени», хотя могут трудить столько же часов, как и мужчины, за половину зарплаты, с меньшим количеством льгот, или вообще без таковых.
На волне судебных разбирательств, затеянных немногими активными женщинами–служащими с 1970–х, большинство крупных фирм перестало автоматически увольнять молодых женщин, когда они достигали «возраста увольнения», или выходили замуж. Однако, почти никто из них не мог противостоять нажиму, дабы они ушли «по собственному желанию». За исключением тех случаев, когда она работает в банке, страховой фирме, правительственном учреждении, крупном универмаге, или иностранной компании — в организациях, где женщина действительно может сделать карьеру, — женщина–служащий, возраст которой приближается к двадцати девяти, должна будет искать или мужа, или иной источник дохода.
С весны 1985 года в Японии вступил в силу Закон о равных возможностях найма, в принципе предписывающий корпорациям «стараться» равным образом относиться к служащим–мужчинам и служащим–женщинам. В законе не прописаны последствия отказы от таких «стараний», а финальные положения — результат нескольких лет дискуссий в сингикай, управлявшемся бюрократами — в целом считается победой менеджмента. Закон был тем минимумом, который Япония должна была выполнить для сохранения своего международного имиджа, и его приняли непосредственно перед ратификацией Конвенции ООН об устранении всех форм женской дискриминации.
Роль японских женщин в экономическом процессе стала проблемой, лишь отчасти отражаемой слабым давлением групп активистов. Количество работающих замужних женщин удвоилось к 1985 году по сравнению с периодом за двадцать лет до этого; феномен «ребенок после медового месяца» почти исчез; постепенное увеличение все еще весьма низкого количества разводов в значительной степени является инициативой женщин, желающих сделать карьеру. Для снижения напряженности администрация активно пропагандирует картину «традиционной» японской семьи, которую тиражируют СМИ и «общественные критики» истеблишмента. Из–за яростной реакции в серьезных журналах на действия активисток по эмансипации, желавших усилить положения Закона о равноправном найме, можно было бы заключить, что на кону стоит продолжение самого существования японской «культуры».
Хотя в действительности японская традиция никогда не порицала работающих женщин, хотя и сегодня большинство замужних женщин вынуждены помогать сводить концы с концами в своих семьях, официально спонсируемый портрет «цельной» семейной жизни без вариантов указывает на дом, как на должное место для женщины. В стране, где ценятся стереотипы, ударение на определяемом должном «женском» месте особо примечательно. Оно простирается до сдержанности в поведении, тщательно отработанной невинности жестов, вежливом голосе на одну октаву выше натурального и всегда заботливое, материнское отношение. Образцовая женщина в мире служащих есть помесь Флоренс Найтингейл и министра финансов (поскольку женщины почти всегда полностью отвечают за домашние расходы). Умственное превосходство для девушек и женщин — лишняя обуза, которой следует избегать. Женщины представляются в деградированном виде в телепрограммах и комиксах: иногда намеками, а иногда и не столь скрыто. Во многих книжных магазинах есть эротические отделы, самыми популярными моментами книг и статей в которых являются изображения женщин, в форме скрученного мяса. В 1985 году генеральный директор бюро по культурным вопросам при Министерстве образования Миура Сюмон произвел небольшой фурор, написав в статьях для нескольких журналов о том, что изнасилование, хотя оно и не является разновидностью джентльменского поведения, не так уж и плохо, если его практиковать в отношении современных молодых женщин, чьи моральные стандарты и так ниже всякой критики.
Картина, впрочем, не абсолютно негативная. Большой шаг в формальном освобождении женщин был сделан под патронажем оккупационных сил США, когда прелюбодеяние как криминальное преступление было вычеркнуто из законодательства. По старому кодексу, в соответствии с конфуцианской практикой, лишь жена могла быть виновной в подобном преступлении. Также, представляется несомненным, что за многими закрытыми дверями японский жены являются более влиятельными членами семьи; служащим, прикованным к своим фирмам, эмансипация не повредила бы так же, как и их женам. Однако, представления о должном поведении вколачиваются полным набором комиксов, фильмов и сериалов, транслируемых телевизионными компаниями. Во всех странах показываемые сериалы имеют тенденцию поддерживать стандартную социальную мораль, однако японский их тип проявляет себя гораздо строже в отношении нон–конформистов. Предприимчивая и независимая молодая женщина, настаивающая на том, чтобы идти своей дорогой, на определенном этапе встретиться со всеми мыслимыми видами препятствий и затруднений. При крайне малом количестве исключений, счастливые концы подтверждают неписанные законы относительно работы, брака, деторождения и заботы о престарелых родителях — своих и мужа, как должные ступеньки в жизни японской женщины.
Мы видели, как сельское население в Японии привязано к Системе, как частью ее также являются врачи, профессора и мелкие производители. Относительно независимы владельцы магазинчиков, парикмахеры в салонах красоты, художники и некоторые другие. Но даже при этом владельцы магазинов часто привязаны к ассоциациям распространителей, контролируемым производителями; в прочих категориях также присутствуют многочисленные ассоциации, которые нередко требуют от своих членов подчинения по определенных моментам. Но ни одна категория не является столь ограниченной в своих свободах, как служащие.
Именно посредством жизни служащих и всех их организаций Система осуществляет самый эффективный экономический контроль над японским населением. Наиболее бросающийся в глаза контраст, при сравнении с другими индустриальными странами, заключается в отсутствии какого бы то ни было трудового противовеса, поскольку для служащих рынок труда практически отсутствует.
Большинство служащих представляет собой городских потребителей, и это они, с помощью сравнительно высоких накопительных сумм, постоянно направляемых в кэйрэцу для капитальных вложений, сыграли основную роль в реализации «экономического чуда». Именно они в конце 80–х субсидировали японские экспортные отрасли, а сами были последовательно лишены дешевых импортных товаров, уплачивая значительно более высокие цены, чем потребители в западных индустриализированных странах, практически за все товары повседневного спроса.
В большинстве других стран возникновение среднего класса расшатывало и в корне меняло политические отношения. В Японии такое беспокойное воздействие было минимизировано. Сколь бы ни был важен служащий для выживания Системы, его интересы представлены до прискорбного мало. Одна из причин того, что жилищная политика с порога отвергается, это то, что ЛДП не видит в ней никаких электоральных выгод для себя. В Главе 3 мы наблюдали, как движения потребителей, инициировавшиеся женами служащих, систематически локализировались и «глушились». В Главе 4 мы видели, как один из типов рэкета — саракин, был реорганизован под правительственным надзором и с прицелом на интересы не потребителя, но более крупных фирм саракин, Министерства финансов и политиков.
Попытки организации политического потенциала служащих, включая образование их партии, провалились. Вовлеченность человека в дела компании лишают его времени, энергии и идей, способствующих становлению политической силой. О служащих говорят как о новом японском среднем классе, однако этот класс белых воротничков так и не переродился в буржуазию, представившую бы угрозу для традиционной японской политики.
Колоссальная индустрия работает на то, чтобы у японцев помимо «хлеба» были и «зрелища». Японская массовая культура сшита портными с тем, чтобы поддерживать упорядоченный мир служащего. Она не останавливается ни перед чем, что только можно себе представить. Дни серьезного японского кино, когда поднимались социальные и политические вопросы, давно прошли. Начиная с 60–х годов японские киностудии, являющиеся безусловной частью Системы, поточно производят вполне предсказуемую продукцию в соответствии с небольшим набором четких формулировок. У «Тоэй» уже давно сложились близкие отношения с криминальным синдикатом Ямагути–гуми, и они произвели сотни фильмов, в которых прославляется традиционная «мораль» гангстеров, а также лент на тему военной и послевоенной истории с националистическим уклоном. Дважды или трижды в год какой–нибудь более независимый режиссер выпускает качественный продукт; однако, даже если в нем сатирически изображается современность, анализ корней все же отсутствует. Японские авангардные театральные труппы иногда делают «политические заявления», однако их послания абстрактны и трудноопределимы.
Критическим фактором для японской массовой культуры является степень коммерческой организации. Для независимого индивидуалиста здесь мало места. Одним из примеров является кинорежиссер Осима Нагиса, один из немногих японских художников, которого всерьез занимают социально–политические вопросы, такие как студенческое движение 50–х и 60–х, а также непростое положение корейцев, проживающих в Японии. Закончилось тем, что его оттеснили на периферию японской киноиндустрии, да так, что он был вынужден финансировать свои проекты из зарубежных источников. Даже мир серьезного искусства в высшей степени организован, причем ранг и здесь подразумевает уровень доходов. Японские художники, граверы, музыканты и сценические исполнители привязаны к системам, гораздо более иерархичным, запрещающим и негибким, чем на Западе.
Контроль над японской массовой культурой осуществляется легко и без открытых и прямых правительственных запретов. Японец — будь он талантлив, или бесталанен — вряд ли станет заниматься чем–либо, если только его не наймет иерархически организованная фирма из сферы развлечений, или он не окажется связанным некоторыми дзинмяку с руководством подобной фирмы. Как и в случае с образовательной системой, эта промышленность не выносит воображения, идущего наперекор социально–политическим ожиданиям. Полиция активизируется лишь в случае появления фотографий, или сцен в фильмах с демонстрированием лобковых волос. Все остальное, относящееся к массовой культуре, может быть контролируемо, так как «частные» организации, производящие ее, неформально связаны с элитарными группами. Они включают кинематографические и телестудии, а также большинство крупнейших газет и издательских фирм. Однако, вероятно, наилучший пример являет собой рекламный мир и в частности Дэнцу — крупнейшее «рекламное агентство» в мире.
Дэнцу делает больше, чем любая другая корпорация в мире, для формирования массовой культуры: как непосредственно, так и посредством массы субподрядчиков. Она также дирижирует крупнейшими событиями типа всемирных выставок, или визита Папы Римского. Она в высшей степени политически активна, о чем чуть позже.
Дэнцу непосредственно отвечает за третью часть всей рекламы на японском телевидении и практически монополизировала расписание спонсоров в «прайм–тайм», не говоря уже о контроле за своими многочисленными вспомогательными и субподрядными фирмами. Под ее крылом находятся около 120 фильмопроизводящих компаний и более 400 субподрядных студий графического искусства. Рекламодатели, желающие вставить свои ролики в телепрограммы между 19:00 и 23:00 практически не имеют другого пути, кроме как действовать через посредство Дэнцу, так как она контролирует этот временной промежуток и большую часть программного материала.
Создатели программ в шутку называют Дэнцу «редакционным бюро из Цукидзи» (район, в котором размещен ее монументальный головной офис). Такую роль она в состоянии играть оттого, что в Японии уровень бизнеса прямо соответствует степени политического воздействия. В таких обстоятельствах внимательное отношение со стороны Дэнцу является привилегией, и рекламодатели стараются следовать ее инструкциям, а не наоборот. То же самое верно и для коммерческих телеканалов, ставших серьезно зависимыми от Дэнцу.
В результате влияние Дэнцу на содержание японской телекультуры совершенно непохоже ни на какую разновидность социального контроля над СМИ где бы то ни было в мире. А это имеет большое политическое значение. Нигде телевизионный наркотик не применяется столь успешно, как в Японии, и нигде более зависимость от него так велика, что телевизоры устанавливаются в ресторанах, магазинах, туристических автобусах и даже в такси. Весьма небольшое количество стран может похвастаться общим высоким качеством своих телепрограмм (а, может, никто и не способен), однако всемирная культурная пустыня где–то совсем жалка, а где–то не так, чтобы очень. Иногда NHK (сравнимая с BBC) — как ни смешно это звучит, телестанции, самым непосредственным образом связанной с официозом — позволяется поднять серьезный вопрос о социальных проблемах. Для остальных, однако, японское телевидение состоит из вариаций: от псевдо–научных, выхолощенных и тщательно не–полемичных «серьезных» передач на NHK, через мыльные оперы, где по всем каналам идет почти карикатурное облизывания японских ценностей, до совершенно пустых шоу–программ.
Викторины и фестивали любительских песен скопированы с зарубежных образцов, но в Японии они достигают апофеоза в своей бессмысленности. Популярные «звезды» производятся массово: их карьера вряд ли длится более двух лет; они являют карикатуру на западный феномен знаменитостей из сферы развлечений, будучи известны лишь своей славой.
Не существует общепринятых стандартов для измерения подобных вещей в международном масштабе. Тем не менее, если телепрограммы в большинстве европейских стран и в США подстраиваются для восприятия зрителей со средним менталитетом одиннадцати–двенадцатилетних, то в Японии они предназначены для восьми–девятилетних. Дэнцу является главным инструментом определения качества ежедневных развлекательных программ в Японии, и ей удалось снизить почти все параметры до нижайшего общего знаменателя. Хотя организации, производящие отупляющую развлекательную жвачку существуют и в других странах, здесь мы имеем дело с организацией, обладающей почти неограниченной властью для устранения чужаков, ограничения, или пресечения развития популярной культуры более высокого качества.
Дэнцу распоряжается почти четвертью всех бюджетов развлечений в Японии; она помещает более пятой части всех газетных объявлений и почти треть таковых в основных журналах. Оставшимися тремя четвертями распоряжаются около 3000 мелких фирм, из которых восемь крупнейших имеют объем продаж, сравнимый с Дэнцу. По контрасту, самое большое рекламное агентство в Соединенных Штатах, Young & Rubicam, обладает долей американского рынка всего в 3,46% (на 1986 год). Дэнцу берет бòльшие комиссионные, чем мелкие фирмы, и может устанавливать условия оплаты. Вновь появившиеся журналы могут попросить печатать объявления даром на протяжении испытательного срока, покуда их не станут считать объектом рынка сбыта; если они не согласятся, у Дэнцу есть достаточно влияния, чтобы организовать резкое снижение их уже существующих доходов от рекламы.
Дэнцу стала непобедимой, благодаря своим дзинмяку. Ее политика найма всегда имела целью установление и расширение круга сыновей и прочих близких родственников из высшего уровня администраторов и управленцев на телевидении и в издательском мире, равным образом, как и из особых клиентов и профессиональных теневых устроителей сделок. Ее система ранжирования служащих отражает ту степень, до которой, как считается, эти люди способны устанавливать неформальные отношения с клиентами, правительственными агентствами, вещательными компаниями и издательскими домами. Говорят, один из руководителей Дэнцу охарактеризовал это, как «взятие заложников» для установления благоприятных отношений с крупными спонсорами.
И наоборот, Дэнцу предоставляет президентов и высших управляющих для главных газет, национальных и региональных телевизионных станций и прочих фирм, связанных со СМИ, а равно и для своих вспомогательных подразделений. Одной из «площадок приземления» для персонала из Дэнцу является компания видеоисследований, агентство рейтингов, определяющее популярность телепрограмм. Основанная все той же Дэнцу в 1962 году, через два года после того, как американская фирма Нильсен представила в Японии (втором по величине мировом телерынке) рейтинговую систему телепрограмм, она может быть призвана на помощь, чтобы отделаться от программ, непопулярных среди управляющих. На пример, программа «Суждения», выбиравшая неоднозначные темы (буракумин, цензура школьных учебников Министерством образования и проблемы, касающиеся налоговой системы), была снята с эфира якобы за низкий рейтинг среди телезрителей.
В других странах рекламные агентства являются посредниками. В Японии Дэнцу зачастую решает сама – что и где должны рекламировать другие компании. В США, стране, где коммерческое телевидение также является одной из основных индустрий, независимые рейтинговые агентства определяют коммерческий успех программы; в Японии эта функция принадлежит Дэнцу.
Дэнцу в состоянии запугать крупные компании, поскольку может вытащить на свет какой-либо корпоративный скандал, или, наоборот, заглушить его. Более того, компании не смеют менять агентства из-за небезосновательных подозрений, что Дэнцу способна донести властям на юридические огрехи в их бизнесе.
Дэнцу помогает охранять большой бизнес от излишнего внимания со стороны потребителей. Один из ее руководителей однажды хвастался в своей речи, что газета «Йомиури», пригласив активиста движения за защиту потребительских прав Ральфа Надера в Японию, обратила внимания на предупреждение от Дэнцу и не поместила двухстраничный репортаж, а также сбавила тон в комментариях. Примерно в то же время газета «Майнити», также по указаниям от Дэнцу, поместила «умеренную» статью о движении потребителей. Дэнцу способна оказывать сильнейшее давление на СМИ, дабы те не сообщали, или замалчивали инциденты, которые могут повредить престижу ее клиентов. Известным случаем является ее контролирование новостей о загрязнении мышьяком порошкового молока на заводах Моринага в 1955 году. Иным способом Дэнцу цензурировала новости о смертях, вызванных лекарственными препаратами от простуды, произведенными фармацевтической фирмой Тайсё. По воспоминаниям одного из корреспондентом телеграфного агентства Киодо: «Когда до нас доходило известие о смерти от этого лекарства, такие компании, как Дэнцу, оказывали давление, чтобы это не сообщалось, или чтобы не упоминалось название фармацевтической фирмы. Иногда они нам звонили; иногда к нам приезжал от них человек».
Еженедельные журналы практикуют определенный объем самоцензуры, помещая статьи, которые могут быть неблагоприятными для крупных клиентов Дэнцу. Они могут почувствовать давление еще до публикации, поскольку содержание предстоящего номера обычно известно Дэнцу. Дополнительный вес придает Дэнцу система, при которой она покупает значительную часть рекламного пространства журнала, гарантируя ему регулярный доход и освобождая от необходимости самим искать рекламодателей. Ее успех в цензурировании происходит не только от финансового веса, но также оттого, что когда-то она входила в монопольное новостийное агентство Домэй Цусинся, поставлявшее правительственную пропаганду с 1936 по 1945 год, и от ее очень тесных связей с двумя главными японскими новостными агентствами – Киодо цусин и Дзидзи–пресс, оба которых также являются выходцами из Домэй Цусинся. Эти связи усиливаются взаимным владением акций друг друга. Дэнцу находится в курсе новостей, которыми занимается Киодо и может немедленно вмешаться на стороне своих клиентов, в особенности в сферу региональных газет.
Другой основной функцией этой организации СМИ является поддержка «традиционных ценностей» при помощи «опросов общественного мнения», параллельно с пиаровской работой ради бюрократов и ЛДП. Она собирает разведданные для администрации премьер-министра и для ЛДП и помогает формировать «общественное мнение» посредством искаженных данных опросов. Она занимается особо щепетильными аспектами избирательных кампаний ЛДП: пропагандой таких неоднозначных моментов, как безопасность ядерных реакторов и проектов различных министерств. Она координировала политические маневры для устранения оппозиционно настроенных мэров и префектуральных руководителей в конце 70-х, вела кампании против политически значимых движений региональных потребителей и защитников окружающей среды.
Такая работа для бюрократов и ЛДП в основном осуществляется «девятым бюро» Дэнцу, в котором есть отделы, занимающиеся Министерствами строительства, транспорта, сельского хозяйства, почт и телекоммуникаций, образования и финансов, а также администрацией премьер-министра. Официально приватизированные, но в действительности практически не изменившиеся общественные корпорации, такие как
Одной из причин столь тесных отношений ЛДП и Дэнцу является то, что сверхвозможности последней позволяют ей брать с бизнес-клиентов такие комиссионные, что ЛДП ― у которой всегда не хватает «политических фондов» ― может и не платить много, а иногда и вообще не платить. Девятое бюро было образовано вскоре после формирования кабинета Танака Какуэй в 1972 году. Год спустя Дэнцу опубликовала примечательный отчет ― «Замечания о пи-аре ЛДП», в котором содержится часто цитируемое утверждение, что, хотя ЛДП уже установила достаточно перспективные отношения через систему пресс-клубов в репортерами ежедневной прессы, радио и телевидения, ее отношения с важными еженедельными журналами, не относящимися к публикуемым газетными компаниями, были недостаточно основаны на «фиксированных правилах».
Вторая крупнейшая «рекламная компания» Японии ― Хакуходо (около 40% от доходов Дэнцу) также уютно устроилась среди администраторов, в особенности ― финансовой сферы. И это понятно, так как два президента этой компании подряд и несколько других ее руководителей были бюрократами–амакудари из Министерства финансов.
Однако самым интересным из прочих небольших организаций, занимающихся пропагандой для администраторов, является весьма активное Агентство Токю. Если Дэнцу обычно получает указания от бюрократов, то, когда Накасонэ Ясухиро был премьер–министром, он обычно непосредственно звонил в Токю для передачи инструкций. Отношения так близки из–за того, что Гото Нобору, большой босс группы Токю и до 1987 года президент Торговой Палаты, рассматривал Накасонэ, однокурсника по Тодай, как жемчужину своих дзинмяку.
Одним из величайших свершений Агентства Токю были празднования в связи с неоднозначно воспринимаемым Днем основания нации, которые Накасонэ проводил в виде части своей программы по устранению послевоенных табу. Еще большим по размаху было его координирование общенациональной пропагандистской кампании в связи с программой административных реформ Накасонэ. Агентство сформировало группу давления, включив в нее ассоциации домохозяек, и организовало марши и демонстрации перед зданием парламента. По одному случаю в марте 1983 году ему удалось мобилизовать 15 000 «демонстрантов». На этих масштабных мероприятиях Токю потеряло деньги, однако связи, укрепленные их посредством, превратили его в развивающееся быстрее других «рекламное агентство».
Роль основных «агентств» в качестве слуг Системы прекрасно иллюстрирует невозможность четкого разграничения частного и государственного секторов в Японии. Если «политические платформы», с которыми, как ожидается, станут выступать правительства ЛДП, обычно звучат как копии друг друга, то это из–за того, что лозунги, которые они используют вместо политических идей, произведены тем или иным из вышеупомянутых агентств.
Обычно задаваемые вопросы насчет того, существует ли тайный сговор бизнеса и правительства, становятся непринципиальными в приложении к агентствам Дэнцу, Хакуходо и Токю. Трудно себе представить, что они будут стоять сложа руки, если политически ангажированные группы когда–либо попытаются свалить Систему, от которой они зависят.
[1] фр. «ритуал посвящения, прохождения».